گفتگوی شانا را با نعمت الله علیرضایی، مدیرعامل شرکت پتروپارس ایران در ادامه می خوانید:  

من این صحبت شما را قبول ندارم؛ پیش از این که وارد بحث پروژه‌های 35 ماهه شویم باید راهبرد پتروپارس را در باره برنامه‌هایی که این شرکت دنبال می‌کند برایتان توضیح دهم. شرکت پتروپارس به عنوان یک شرکت بالادستی درصنایع گاز به عنوان یک جی سی (GC) پیشتر پروژه‌هایی را به صورت بیع متقابل انجام می‌داد؛ اگر مروری بر پروژه‌های پارس جنوبی سالهای گذشته این شرکت داشته باشید متوجه می‌شوید که پتروپارس به مرور پس از فاز نخست، در فازهای 4 و 5 شریک انی ایتالیا و در فازهای 6 تا 8 با مشارکت استات اویل روند تکاملی را طی کرد و در فاز 12 این فرایند کاملتر شد؛ اما در فاز 19 ما به دنبال پیمودن مسیر سازمانی راهبرد پتروپارس یعنی تبدیل به یک اپراتور بودیم تا بتوانیم در همه زنجیره ارزش نفت و گاز ورود کنیم. تصمیم گرفتیم به صورت ای پی سی کونتراکتور (EPC) وارد صحنه شویم؛ به آن معنا که مراحل مهندسی، تامین کالا، تدارکات و اجرای کار را نیز به عهده گیریم. به همین دلیل، اجرای فاز 19 را به سه بخش خشکی، حفاری و تاسیسات خطوط دریایی تقسیم کردیم. بخش دریایی به تاسیسات دریایی، حفاری به شرکت پسکو که زیرمجموعه پتروپارس و خشکی هم به پتروپارس ایران که آن هم زیرمجموعه‌ای از پتروپارس است، همگی به رهبری شرکت پتروپارس واگذار شد. نقش شرکت پسکو در فاز 19 بسیار فعالتر از پیش شد به نحوی که هم اکنون با چهار دکل حفاری با مجموعه‌ای بیش از 200 نفر نیروی انسانی متخصص به عنوان پیشتاز شرکتهای حفاری در دریا مطرح شده است. 

ما در بخش خشکی پیشرفتهای خوبی به دست آورده بودیم، همان طور که گفتم به مرور نیز روند کاملی را طی کردیم، اما در فاز 12 همچنان رهبری گروه با ما نبود؛ در فاز 19 این کار را خودمان تمرین کردیم و معتقدم که بخوبی هم از عهده آن بر آمدیم.

بخش خشکی فاز 19 را به صورت ای پی سی (EPC) به شرکت پتروپارس ایران که خود زیرمجموعه شرکت پتروپارس است، واگذار کردیم. این را نیز بگویم که این شرکت از همان سالهای اولیه تاسیس پتروپارس ایجاد شده بود، اما تا پیش از فاز 19 کار خاصی را انجام نداده بود. 

چون نیازمند تعریف یک ساختار برای فعالیت پتروپارس ایران بودیم و باید ساختار آن را شکل می‌دادیم. وقتی که می‌خواهید یک مگاپروژه را به عهده گیرید باید ابزار و وسایل این کار را نیز داشته باشید.

نه این طور نیست، ما فاز خشکی را به صورت ای پی سی (EPC) به شرکت پتروپارس ایران واگذار کردیم. در هر حال باید بپذیریم که در آن مرحله هنوز مهندسی مدونی را به شیوه‌ای که شرکتهای خارجی انجام می‌دادند، نداشتیم؛ طبیعی بود که کارفرما از ما نمی‌پذیرفت که خودش وارد جزئیات امور مهندسی شود. ما پیش از آغاز کار انجام امور مهندسی را به یک شرکت مشاوره واگذار کردیم اما در کنار آن نیز خودمان یک سازمان  مهندسی، شبیه همان رویه‌ای که در شرکت پتروپارس داشتیم، تشکیل دادیم. این شرکت از نزدیک با سازمان مشاور همراهی می‌کرد و کار مهندسی را انجام می‌داد، هدف ما نیز این است که با ایجاد این سازمان، خودمان در پروژه‌های بعدی ورود کنیم و کار مهندسی را انجام دهیم. البته پتروپارس سازمانی به نام انستیتو دارد، که براساس اساسنامه، می‌توان کارهای فنی و مهندسی را توسط این انستیتو انجام داد. حال با توجه به اقدامهایی که تاکنون انجام شده به دنبال این هستیم که انستیتو ما هم در پروژه‌های بعدیمان فعال شود. از سوی دیگر ما می‌خواهیم در پروژه‌های ملی و بزرگ کشور ورود داشته باشیم، بنابراین باید به توانمندی خودمان در زمینه‌های مختلف بپردازیم و مانند یک مدیر پروژه عمل کنیم. 

نگاهتان تنها به پروژه‌های ملی و بزرگ داخلی است؟

با این حال، تحریمها سبب شد تا پتروپارس به نوعی محدود به پروژه‌های داخلی شود؛ با این شرایط آیا بازهم خود را یک جی سی (GC) ایرانی که توانایی مدیریت یک پروژه را داشته باشید می‌دانید یا خیر؟ 

این ضعف شما نیست که نتوانستید آنها را در شرکت نگه دارید؟ در هر حال برای آموزش این تعداد نیروی انسانی هم هزینه شده و هم وقت فراوانی از شما گرفته شده است؟

اشاره کردید که پتروپارس این توانایی را دارد که وارد عرصه‌های بین المللی شود، چطور می‌خواهید با رقبای اروپایی و آمریکایی تان در عراق به رقابت بپردازید و یا چگونه می‌خواهید بازارهایی را که از دست داده‌اید دوباره به دست گیرید در حالی که زمان زیادی را از دست داده‌اید؟

چگونه این ادعا را می‌کنید در حالی که به لحاظ فناوری از بسیاری از شرکتها عقب‌تر هستیم؟

مثلا چه مواردی؟ 

در هر حال دولتی بودن خیلی جاها به کمکتان آمده است.

با این اوصاف، پتروپارس مشکل چندانی برای اجرای پروژه‌های نفتی ندارد و به نوعی یک جی سی است اما مشکل کجاست که نتوانستید پروژه‌ای مانند فاز 19 را در موعد مقرر خود به پایان برسانید؟

ببینید؛ ما در پتروپارس ایران، فقط در بخش خشکی فاز 19 حدود 600 قرارداد امضا کردیم در حالی که قراردادهای فاز 12 از تعداد انگشتان دست تجاوز نمی‌کرد. البته همه قراردادها تنها با سازندگان داخلی نیست و برخی از آنها هم با سازندگان خارجی است و برای خرید یک سری از ابزارها به طور مستقیم با سازندگان خارجی قرارداد بسته‌ایم.

توانمند بودن یا نبودن یک مسئله نسبی است، اما فکر می‌کنم شرکت پتروپارس در مقایسه با شرکتهای داخلی که مگاپروژه اجرا کرده‌اند عملکرد بهتری داشته است.

عملکرد پتروپارس در اجرای پروژه‌هایش گواه این ادعای من است. برای مثال، ما در فاز 19 در بخش خشکی از همه عقب‌تر بودیم اما اکنون از همه جلوتر هستیم؛ باید به این نکته هم توجه داشته باشید که مبنای توسعه فازهای 13 – 14 – 22 تا 24 و 19 و 20 و 21 یکی بوده و همه همزمان بسته شدند تنها تفاوتی که میان ما و آنها بود، این بود که فاینانسور بعضی از قراردادها از فاینانسور پتروپارس بهتر بود.

بله؛ شرکت نفت و گاز پارس باید منابع مالی ما را تامین می‌کرد، اینجا شرکت نفت و گاز پارس باید از منابع داخلی خود پول ما را می‌داد.

ما همیشه، مشکل تامین منابع مالی داریم. اکنون حدود 200 میلیون دلار از مطالبات ما پرداخت نشده است. درصورتی که هیچ کدام از پروژه‌ها به اندازه ما مشکلات مالی نداشتند. دلیل هم این بود که چون شرکت خصوصی بودند می‌توانستند از منابع صندوق توسعه ملی استفاده کنند در حالی که صندوق به ما به دلیل دولتی بودن وام نداد. من فکر می‌کنم شرکت پتروپارس تنها شرکتی است که بیشترین مطالبات را از نفت دارد و به دلیل شرایطی که کشور و وزارت نفت با آن روبروست هنوز این منابع تامین نشده است.

پس از عملکردتان راضی هستید؟

برای مثال، در نحوه تعامل با پیمانکاران بدون شک بازنگری می‌کردیم که از جمله آنها می توان به نحوه بستن دابلیو بی اس، شکست پروژه (Work breakdown schedule) اشاره کرد. این نکته را هم بگویم که پیمانکاران علاقه‌ دارند همان ابتدای کار، کل پول را بگیرند، در صورتی که بیشترین هزینه‌ها به آخر پروژه مربوط است. حال ما به عنوان کارفرما باید به گونه‌ای پرداخت به پیمانکاران را تقسیم کنیم که پول در حین اجرای پروژه تزریق شود و پیمانکاران به پایان دادن پروژه علاقمند باشند و نگاهشان نیز به یقین به انتهای کار باشد نه این که در همان آغاز کار همه پول را به آنها بدهیم و آنها هم در ابتدای کار با رفاه زندگی کنند و در آخر کار هیچ پولی در بساطشان نباشد و پروژه متوقف شود. 

اینها برنامه‌ریزیهایی است که باید در حین کار به آن توجه کنیم ضمن این‌که باید در نحوه تامین مالی و تخصیص پول به پیمانکاران دقت شود و پیمانکاران هم از همان ابتدای کار مراقب هزینه هایشان باشند نه این که ابتدای کار خیلی مرفه باشند و در انتها، کاسه چه کنم چه کنم دستشان بگیرند.

من باید بگویم که این استدلال 35ماهه غلط بود و هیچ استدلال کارشناسی پشت این مسئله نبود. هیچ مدیر کارآزموده و توانمندی هم اعتقاد نداشت که بتوان در عرض 35 ماه این همه فاز را اجرا کرد.

باید بگویم که ما به کار نیاز داشتیم. به ما گفتند پروژه 35 ماهه است و ما همان ابتدا هم گفتیم که نمی‌شود این کار را 35ماهه انجام داد، در هر حال کارهای مهندسی پایه و امور زیربنایی بیش از یک سال زمان می‌برد.

بله. گفتند که مدارک مهندسی این فازها شبیه هم هستند. به همین دلیل زمینی که برای اجرای این فاز به ما دادند مشابه زمین فازهای 15 و 16 بود. اما زمینی که به ما برای انجام امور خشکی و ساخت پالایشگاه دادند 80 متر اختلاف ارتفاع با زمین فازهای 15 و 16 داشت. در نتیجه، تمام محاسبه های هیدرولیک ما به هم ریخت. قدرت پمپها و کمپرسورهای ما تغییر می‌کرد. می‌خواهم بگویم وقتی که بنا باشد هد یک پمپ تغییر کند یعنی باید کل پروژه را تغییر داد. این مسئله هزینه زیادی را به ما تحمیل کرد زیرا باید زمین ما از منطقه اختر به منطقه پارس 2 تنبک منتقل می‌شد. این موضوع سبب شد تا از همه فازها عقب‌تر بیفتیم. 

بله؛ با مهندسی دوباره  سایز پمپها و قدرت آنها تغییر کرد. این تاخیرها حدود 10 درصد یعنی 500 میلیون دلار هزینه اضافی به ما تحمیل کرد.  

مدارک فازهای 15 و 16 را گرفتیم و قرار شد شرکت تکنی موند ایتالیا جزئیات کار اجرایی را براساس این مدارک طراحی کند این کار می‌توانست ما را خیلی جلو بیندازد اما با تغییر زمین، مشاور دیگر نمی‌توانست همان مدارکی را که در فازهای 15 و 16 مورد استفاده قرار گرفت مبنای کار خود قرار دهد. مهندسی دوباره پالایشگاه دست کم یک و نیم سال کار ما را نسبت به دیگر پروژه‌ها عقب انداخت. 

همه ارکان این فاز شامل بخش خشکی و دریا باهم توسعه یافتند. یکی از اشکالهای دولت پیش در زمینه فعالیت در پارس جنوبی توسعه غیرمتوازن آن بود. برای مثال یکدفعه توسعه 10 فاز را در بخش خشکی آغاز کردند. طبیعی است که ظرفیتهای داخلی پاسخگوی نیاز بخش خشکی و دریایی نبود. یعنی ما به اندازه کافی دکل حفاری نداشتیم، در تحریم بودیم و نمی‌توانستیم در دریا کاری کنیم. در نتیجه، حفاری ما در دریا مانده بود. در بخش خشکی هم یکدفعه سفارشها را آغاز کردیم. منابع داخلی پاسخگوی این حجم از نیاز ما نبود. این را هم بگویم ما در ایران زیرساختهای لازم را برای توسعه صنایع داشتیم اما به این دلیل که این همه نیاز یکدفعه به وجود آمده بود ناچار شدیم سفارشهای خود را به کره بدهیم، این موضوع به هیچ وجه برای ما خوشایند نبود اما چاره‌ای جز این کار نداشتیم. این در حالی است که اگر توسعه خود را متوازن در نظر می‌گرفتیم به راحتی می‌توانستیم فازهای پارس جنوبی را وارد مدار کنیم.

بله. آن زمان مدیریت درستی اعمال نشد. چندسال هیچ کاری نشد و یکدفعه چند فاز را با هم آغاز کردند، این موضوع سبب شد بسیاری از سفارشهایمان را به دلیل پر بودن ظرفیت بخش داخل برای انجام کار به شرکتهای خارجی بدهیم. آن زمان هم چون اروپاییها ما را تحریم کرده بودند، شانس کره‌ای ها و چینی‌ها بود که در پرتو این فازهای ما به نان و نوایی رسیدند. 

 گفتگو: نگار صادقی